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费控从严,药企准备好了吗?

费控从严,药企准备好了吗?

医药生物行业的行业众多上市公司巨额的销售费用一直以来引人注目。据具同花顺数据显示,202家上市公司2015年实现营业收入7844.7亿元,而同期的销售费用达1002.87亿元,占营业收入的比重为12.78%。值得一提的是,有42家上市公司的销售费用占营业收入的比例甚至超过30%。这意味着上市公司每赚10元,其中的3元将用于销售。

2016年5月,米内网发文指出“2015年A股医药上市公司中营销费用超过10亿元的企业达25家;超过20亿元的有11家。”文章中还指出“25家销费用超过10亿元的企业中有14家企业的营销费用占去营业收入的比例超过20%。”更有报告指出“药企销售费用常年占营收60%以上”、“药企三年之间,销售费用飙升两亿”。高昂的销售费用吃掉的是药企利润,同时催生了一大批类似“葛兰素史克(中国)行贿事件”的“灰色营销”。

 通过粗放的营销手段拉动销售增长是很多药企的通常做法。但近年来随着医疗体制改革的不断深入,国家对医药企业的合规要求不断提高,行业合规纠风管理也越抓越紧。合规在中国的核心问题就是规避商业贿赂,给医疗机构个人的回扣,无论是冠名处方费、劳务费、开单费、提成等带金销售,都是明显违法且没有争议的行为,对常见的销售折扣、赞助、会议邀请、讲课费、公务宴请等行为的监管也逐渐从严。而一旦实施严格的合规监管,势必有众多的药企难以适应。

 在探讨医药企业如何进行营销费用管控时,我们有必要先来看看当前医药企业快三平台中面临的主要问题。笔者认为,药企营销费用管控的难点在于:

1、费用控制能力弱,很难做到费用的事前和事中控制

绝大多数药企是营销驱动型的,为了保证销售的增长,虽然很多企业都制订了较为完整的年度费用预算,但在执行中经常会对营销费用的超额使用睁一只眼闭一只眼,有些区域的推广费用甚至到了年中就把全年的预算费用花得差不多了,只能从其它的费用项目或其它区域进行调剂。

而各级管理人员在审批各种费用时无法准确地了解当时的费用计划总额、报销总额、可用的预算剩余额度,费用审批基本上是凭着感觉进行审批。特别是到了年底,由于费用单据存在滞后报销,财务部在收到报销单时总的报销款往往大大超过年度预算,有些企业甚至超额达到上千万,而鉴于销售压力,财务部也不得不予以报销,费用控制相同虚设,很难实现费用的事前和事中控制。

2、员工报销慢、单据审批不及时、财务审单累

  费用报销烦琐、报销审批慢是众多药企营销员工一直诟病的,员工从报销单据递交到收到报销款通常会花费1-2个月的时间,有时会经过数月时间。各级管理人员由于经常出差,难以及时进行签字审批。而财务人员、合规人员在审单时也要耗费大量的时间,很多公司的规章制度需要人为进行管控,效率低下。


3、难以建立多层次的、维度的投入产出分析

费用的投入产出分析是营销部门和财务部门的关键工作,投入产出分析的维度越细,对于市场投入决策的参考意义也越强。

在手工管理下,很多药企难以做到针对运营费、市场和销售推广费用进行团队(从大区到销售组)、产品、活动类型、经销商、药店、市场推广项目、患者等多种维度的营销费用投入产出分析。如何合理地构建营销费用分类体系,并将费用投入与渠道和终端销量有效地整合在一起进行系统化的管控,对精准的投入产出分析至关重要。

      为了更好地管控营销费用,不少药企选择上线费用管理软件系统。那么,如何建立一个强大的快三平台系统呢?笔者认为,这不仅仅安装一套信息系统就能实现的,而要从费用管理流程的设计入手,需要药企的财务工作者和市场营销管理层一道,对费用管理流程进行审视和优化。根据笔者的经验,可以从以下几个方面入手:

1、从静态的预算管理向动态的费用额度管理转变。

费用预算是指根据销售指标测算的费用金额,通常情况下,预算一旦确定,企业不会轻易修改。如:预计2017年销售预算为20亿,则费用预算为2亿,即营销费用投入只能为2亿。
      但是由于市场的变化,实际的销售可能会增加也可能会减少,这样原先的费用预算就需要进行调整,调整后的费用金额我们称之为费用额度。即费用额度的计提应按照实际的销售额进行计算。
      从静态的预算管理向动态的费用额度管理转变是药企加强费用管理的第一步,但是费用额度的动态管理没有强大的信息系统支持是很难做到的。

2、从粗放的核算机制向精细化的核算体系转变。

很多药企的费用预算只做到费用大类(如营运费、营销推广费)、营销大区、产品类,无法按月核算到活动类型(如差旅费、会议费)、推广活动项目、具体的产品、销售区域(甚至销售组)。企业需要根据具体的情况将核算的维度更精细化,这无疑需要更多的信息化工具。

3、从手工的单据核查向系统化的费用检查转变。

在手工的单据核查中,财务人员、合规人员需要花费大量的时间检查费用的合法性、合规性,如:出差补贴、餐费标准、品牌提示物价值、学术会议的合规性、讲者费发放的合规性、不合规的报销词语等,这些规定实际上可以简单地在系统中进行设置,通过系统进行管理和控制。把财务人员从繁杂的事务性检查中解脱出来,从而有效地提升财务人员服务比,如果企业设立了财务共享中心,将大大提高工作效率。

4、从弱管控向强管控转变。

要改变弱管控的现状,就需要加强费用的事前控制、事中控制和事后控制。在事前控制中通过系统化的工具,在营销人员在进行费用申请时,系统就可以根据费用整体的使用情况进行提醒,并根据公司合规政策进行监控;在事中控制中,各级管理人员在进行费用审批中可以实时掌握费用的使用情况,有效地进行单据审批。同时通过限时报销、单据邮寄等功能加快审批进度,不仅加强了管控强度,也大大提升了营销部门对财务部门的满意度。

通过新工具、新技术,药企可以逐步开始进行费用的全过程管理,如一些医药外企已推行商务卡,这也属强管控的一种。商务卡的使用,不仅加强了费用使用的透明度,而且大大减少费用占款,加快了报销速度。

此外,通过与外部互联网平台(如携程、去哪儿、滴滴打车等)和银行(进行银企直连)进行业务和数据对接实现全面的费用管理数字化。

 

总之,随着国家医疗体制改革的不断深化,药企不仅要在营销模式上、产品研发不断创新,而且要苦练内功,加强内部管理,而提高快三平台的水平,对于快速提高经营业绩,将更多的费用投入到研发和患者服务当中,不失为一个有效的手段。

 

作者介绍:

姚南

医药信息化专家,东南大学EMBA。拥有25年医药行业工作经验,先后在医药合资企业、医药独资企业担任信息技术经理、信息总监和中国区高级信息技术总监。长期从事企业信息化工作,先后成功组织和实施上百项信息化项目。目前专注医药企业数字化转型、医药互联网解决方案的研究和项目实施。作者微信号:yaonan502115,欢迎交流。



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